- С 10:00 до 21:00
- Каширское шоссе, дом 61, корп 3А
- +7 (495) 921-31-00
- info@auto-moscow.ru
Тем не менее, модели с логотипом «Toyota» давно уже встали в один ряд с самыми популярными,
надежными и престижными марками авто, а от некоторых старейших зачинателей
автопрома ушли далеко вперед. Здесь не обошлось без восточной мудрости и японского
менталитета, где даже простое чаепитие превращено в своеобразный ритуал, не говоря
уже об образе жизни, превращенной в философию практически в каждом действии.
Когда семья Тойода стояла у истоков зарождения собственного предприятия по
производству автомобилей, у них было лишь одно преимущество: готовые и известные
технологии по сборке двигателей и машин. В остальном, это был набор сложных и почти
неразрешимых проблем: недостаток ресурсов на территории Японии, отсутствие кадров
с техническим образованием и, конечно же, ненадежный рынок сбыта как в родной
стране, так за рубежом. Но у них был один шанс и огромное желание, которыми они
воспользовались в полной мере, руководствуясь японской философией производства.
Стратегия «кайдзен», что в переводе означает «непрерывное совершенствование»,
использовалась Тойода еще при производстве ткацких станков и именно она привела
к созданию уникальной машины, принесший им базовый капитал, а впоследствии и
собственный один из крупнейших в мире автоконцернов.
Первая позиция стратегии заключается в следующем: изготовление товара –
продажа товара – часть дохода на усовершенствование товара – проектирование
усовершенствованного товара и вновь по кругу. Так же включались дополнительные
средства для обучения персонала прямо на рабочем месте, на модернизацию
оборудования и на изучение новинок в области машиностроения. Таким образом, каждая
следующая модель превосходила по техническим характеристикам и показателям
предыдущую.
Вторая позиция стратегии означено системой производства «точно вовремя».
Иными словами детали, узлы и прочие составляющие будущего автомобиля
изготавливались ровно в том количестве, в котором нуждалась линия сборки. Такая
система позволяла решать сразу несколько проблем, которыми зачастую страдают и
современные высокотехнологичные предприятия. Во-первых, высвобождается капитал
от непроизведенных лишних комплектующих деталей с учетом затрат на рабочую силу,
ресурсы и строительство дополнительных складских помещений. Во-вторых, экономятся
ресурсы, которые адресно идут на изготовление той или иной детали. В-третьих,
позволяет практически полностью избавиться от брака. Даже если он и появляется в
единичных количествах, тут же безболезненно устраняется своевременной настройкой
оборудования, обучения персонала или заменой некачественного материала. В-четвертых,
позволяет быстро модернизировать производство под новую усовершенствованную
модель. Иначе говоря, нет груза уже произведенных деталей, которые необходимо
использовать для производства устаревшей модели, либо отправить на переплавку.
Третья позиция стратегии направлена на тотальный «контроль качества»
исключительно на всех этапах производства, начиная от выбора сырья и заканчивая
гарантийным обслуживанием автомобиля у клиента. Параллельно решаются следующие
задачи. «Всеобщий уход за оборудованием» – достигается путем стимулирования
сотрудников по надлежащему содержанию рабочего места, в том числе через
обеспечение безопасности и улучшение условий труда. «Система подачи предложений»
– охватывает исключительно всех сотрудников и подвигает их к внедрению любых даже
малозначительных нововведений, улучшающих производство. Причем от кого бы они
не исходили, внедрение рационализации производится практически немедленно без
дополнительных согласований с руководством, но с предварительными расчетами и
анализами. И, наконец, «учет мнения каждого клиента», по вопросам от внешнего вида
автомобиля до важных узлов общей конструкции.
Единственным и существенным недостатком стратегии «кайдзен» является
постоянная разработка долгосрочной программы с установлением среднесрочных и
краткосрочных целей, о достижении которых должен заботиться каждый сотрудник
предприятия. С этим проблем в компании «Тойота» нет, ни среди сотрудников низшего
звена, ни среди руководящего состава – вот так и создается настоящая легенда…
